La logica di sistema, il federalismo ed il PM10 a Milano
In queste ultime settimane gli indicatori sullo stato di salute del nostro paese sono scadenti e, in aggiunta, cresce il disappunto circa la qualità della nostra classe politica (dal vaffaday alla crisi di governo), piovono critiche sulla capacità di iniziativa degli italiani (dagli articoli di autorevoli riviste estere all’ennesimo calo dell’Indice di fiducia) e le nostre imprese faticano sia negli indicatori economici sia nell’evolvere culturalmente. Cosa succede?
A mio avviso il sintomo più preoccupante è la mancanza di capacità di adottare una logica sistemica alla risoluzione dei problemi. Cioè abbiamo apparentemente perso l’abilità di muovere in modo coordinato una pluralità di leve e ci si limita all’adozione di un qualche singolo provvedimento, che anche se positivo in se, da solo non è sufficiente.
Ma questo è solo il sintomo. La riflessione più profonda va fatta sulle cause. Credo sia facile constatare come manchi un potere centrale forte, in grado di dare orientamento, prendere decisioni chiare e farsi rispettare. Questo nutre, tra le altre cose, l’antipolitica. Alla stessa stregua manca anche la capacità negoziale, cioè sedersi attorno ad un tavolo, valutare gli obiettivi comuni ed arrivare ad una conclusione che aumenti i benefici per tutti anche sapendo rinunciare a qualcosa. Questo è figlio del localismo e del corporativismo.
I due fatti non sono scollegati, anzi si alimentano in un circolo vizioso che si rinforza negativamente e reciprocamente. A mio avviso il federalismo (peraltro incompiuto) è una delle cause di questo trend. La delega di poteri verso gli enti locali ha probabilmente aumentato un po’ l’efficienza della macchina (in ogni caso finanziata dall’aumento delle imposte sia centrali che locali), ma porta a considerare i problemi in una logica troppo ristretta e troppo particolare. Inoltre mentre una classe politica nazionale può in teoria maturare l’esperienza di vedere i temi nel loro complesso, quella locale si limita ai propri confini e, se può porre il veto su tutto, il sistema si paralizza lentamente. Nessuno decide più niente, il movimento per il no su tutto prevale.
Fino a quando il trend non si invertirà con la riduzione del federalismo e degli enti intermedi (a cosa servono le province per esempio?) l’unica soluzione per un manager è cercare da solo di adottare una logica sistemica.
Facciamo un esempio di possibile invito ad usare una logica di sistema pensando al tema dell’inquinamento in una grande città come Milano. Caro Sindaco Moratti, spero di averla fra i miei lettori. L’introduzione dell’eco-pass è un classico esempio di singola leva inefficace, il superamento del limite annuo a Febbraio dei “giorni oltre la soglia per il PM10” è la sintesi del fallimento. Norma apprezzabile in se, ma inutile perché solitaria. Chiunque sa che l’inquinamento è prodotto per la maggior parte dalle caldaie e non dal traffico veicolare. In una logica di sistema l’eco-pass andrebbe accompagnato da un insieme di altre attività gestite in ottica di progetto: per esempio col finanziamento della rottamazione delle vecchie caldaie, potenziamento preventivo dei mezzi pubblici (e non riesumando i mezzi più vecchi dai depositi che causano più incidenti, costano di più e inquinano), accelerazione dei progetti di avvio / ripristino linee ferroviare metropolitane, aumento delle licenze taxi, sostituzione dell’asfalto e della pittura delle gallerie con prodotti di ultima tecnologia che assorbono l’inquinamento, costruzione di parcheggi di prossimità e interni alla città gratuiti per l’utenza (investendo in project financing e ripagando la manutenzione con i proventi di pubblicità e cartellonistica), piantumazione massiva in città (la presenza di alberi abbatte l’inquinamento, è la leva più semplice), creazione di una Borsa dei crediti e debiti di livelli di inquinamento (chi ne produce paga, chi lo riduce ha un benefit), agevolazione locale per chi introduce impianti solari o a energia pulita (la sede di una nota banca a New York genera l’aria condizionata con impianti “a ghiaccio”), aumento delle piste ciclabili protette (cioè separate fisicamente da parcheggi e auto, salvo ovviamente negli incroci), apertura delle corsie riservate al car-sharing con almeno 4 persone, consulenza gratuita alle aziende per i servizi di mobility-management etc…
Ove gestita in ottica progettuale, cioè facendo attenzione contemporaneamente a costi, tempi e qualità, questa è logica di sistema.
I propositi manageriali del 2008... e anche oltre
L’inizio del nuovo anno è caratterizzato da un leit-motif ormai diffuso, quello di fare buoni propositi sulle proprie abitudini di vita future. Le prime settimane dopo capodanno vanno dal generico sarò più buono o smetterò di fumare a cercherò di risparmiare di più o di migliorare la forma fisica; autorevoli statistiche dimostrano come e quanto velocemente questi spunti cadano nel dimenticatoio.
Ho
fatto qualche proposito in ambito manageriale che desidero condividere con
voi lettori, ben sapendo che i propositi sono figli dell’individualismo
e quindi i miei sono miei e poco rivendibili. Sono anche conscio che
potrebbero anche non vedere mai la luce, ma il bello dei propositi è
farli, quasi mai rispettarli. In ogni caso
qualsiasi proposito è una vocina della coscienza che ci dice cosa
è giusto.
Proposito
uno: rinnovare la vision. Non penso ai massimi sistemi, ma ad
infierire ferite sostanziose alla routine mentale. Nessuna delle aree o
dei progetti aziendali nei quali operiamo oggi, sarà come è adesso tra
soli due o tre anni o anche meno. A livello di top manager o di middle
manager non è mai banale immaginare come dovrà essere la nostra
operatività nel futuro contesto aziendale, come saranno le relazioni ed i
rapporti di forza con le altre aree e quali strumenti potremo avere a
disposizione in futuro. Non pensarci significa subire il cambiamento che
verrà, intravvederne anche dietro una coltre di nebbia qualche aspetto,
aiuterà a guidarlo.
Proposito
due: smentire Mintzberg circa la superficialità del manager. Il
grande padre dell’organizzazione sostiene che i manager lavorano in modo
frammentario, dedicando poco tempo ad una vasta gamma di problemi
disparati, sono abituati a lavorare costantemente sotto pressione e ad un
certo ritmo, selezionano in nanosecondi le informazioni e poi decidono. La
conseguenza è un enorme rischio di superficialità. Concordo con
Mintzberg e mi propongo di aumentare il tempo dedicato ad analizzare e
risolvere qualche problema, specie quelli apparentemente secondari.
Proposito
tre: imparare a negoziare, specialmente win-win. La negoziazione è
parte dell’attività e si svolge in molte forme. Io credo che come non
si può non comunicare, così non si può non negoziare in una
organizzazione e la maggior parte dei nostri comportamenti al suo interno
sono orientati a garantirci una buona base per negoziazioni vincenti in
futuro. Il mio invito è quello di abbandonare posizioni e atteggiamenti
individualistici e imparare a negoziare davvero, in modo win-win, cioè
cercando una soluzione che migliori la posizione di entrambi i
contendenti. Sembra ovvio, ma richiede molta fatica, ecco perché l’ho
fatto diventare un proposito.
Proposito quattro: fate formazione alle vostre persone. Per esperienza è uno dei primi budget a cadere, tanto più l’azienda è piccola. Trovate tempo e risorse: usate i tempi di bassa per fare formazione, ricorrete ad un mix di formazione interna ed esterna, mandate le persone a convegni o workshop, create voi in prima persona brevi moduli di formazione su argomenti selezionati, invitate vostri amici, ex-collaboratori, conoscenti qualificati a parlare di argomenti di interesse comune, ricorrete ai corsi finanziati da enti ed associazioni, ma insomma non restate fermi. E se i vostri superiori negano a voi ed ai vostri collaboratori la formazione alzate pure la voce.
Parlare con il cliente www.quellichebravo.it
Alcuni anni
fa mi occupavo di logistica e ricordo un difficile meeting con la forza
vendite a raccogliere le critiche sul nostro sistema di distribuzione che
sembrava terrificante e pareva fondarsi su kpi sbagliati. A riunione
terminata avvicinai uno degli anziani del gruppo e proposi quella che oggi
sembrerebbe la scoperta dell'acqua calda: perchè non chiediamo ai nostri
clienti cosa non va nella nostra distribuzione? La risposta fu forte: noi
non dobbiamo chiedere nulla ai nostri clienti, sarebbe una debolezza,
dobbiamo capire cosa non va e metterlo a posto, non disturbare i nostri
clienti. E' passata una decina d'anni e l'avvento delle community on-line,
nonchè un approccio di marketing un po' più maturo sta spingendo le
aziende ad ascoltare sempre più la voce del consumatore. Sono rimasto
molto colpito dall'apprendere che Boeing ha progettato il suo ultimo aereo
dialogando con i clienti, i quali hanno postato decine di migliaia di
suggerimenti. Fiat ha fatto qualcosa di analogo con il lancio della Bravo.
Indiscutibilmente quando stai per acquistare o hai acquistato un bene che
costa come diversi anni di risparmi, poter esprimere un giudizio, fornire
un suggerimento, fare una critica è rilevante. Ma è ancora più
importante, per chi è dall'altra parte, recepire e agire. Il sito di Fiat
proponeva informazioni in anteprima, bozzetti e immagini del veicolo
appena divenute ufficiali, linkava a Youtube le interviste a tecnici,
progettisti, designer e altri membri del management e dialogava con i
propri clienti per capire il livello di accettazione delle scelte. Da una
rapida lettura del blog risulta evidente che sia a fronte di un critico
esperto ed osservatore sia nel caso di un edonista egocentrico che posta
solo per dire "ci sono anch'io", gli spunti raccolti dalla casa
torinese sono infiniti. Se anche solo una certa parte si saranno
trasformati in miglioramenti di prodotto, il vantaggio è evidente.
Indiscutibilmente, però, qualche rischio c'è. In prima battuta mi
chiederei quanta insoddisfazione genera aver partecipato, ma veder cadere
nel dimenticatoio i propri suggerimenti. Inoltre anche in campo software
alcuni utenti fanno i pionieri utilizzando le beta version e aiutando la
software house a scoprire bachi, debolezze e necessità di miglioramento,
però basta installare una patch o un'update e il sistema va a posto,
mentre scoprire che l'auto acquistata qualche settimana fa, monterà fra 6
mesi come standard il componente che voi non avete e dovete comprare come
optional e avete suggerito voi, potrebbe essere piuttosto sgradevole.
Come sempre, non si creda che uno strumento sia la panacea di tutti i
mali: diventa una soluzione solo se integrato in tanti altri elementi
della strategia.
Dell’ingerenza dello Stato nelle cose private e dei guadagni finanziari facili
Ovvero il caso Abertis – Autostrade. Il tentativo di costruire un operatore da 6 miliardi di euro di fatturato e 3,8 di Ebitda, con quasi settemila chilometri di autostrade gestite, operante in Italia, Spagna e con progetti di espansione in tutto il mondo (16 paesi) e oltre 20.000 dipendenti, dovrebbe renderci quanto mai fieri. L’operazione finanziaria che voleva rendere tutto questo possibile si configurava come una fusione tra pari (con incorporazione dell’italiana nella spagnola), con concambio 1:1 tra le parti (cioè un’azione Abertis per una Autostrade), dividendo straordinario da 3,75 euro per azione per gli azionisti di Autostrade (per un totale di circa 2 miliardi di euro) e un aumento di capitale per quelli di Abertis; prevista la quotazione a Madrid e a Milano, sede in Spagna (per godere di benefici fiscali) e presidente a rotazione italo – spagnola. Per coloro che credono che il problema sia di natura nazionalistica o protezionistica, sgomberiamo subito il campo, non avete capito nulla. I Benetton, famiglia beneficiaria dell’operazione, decidono di dare fuoco alle polveri proprio ad Aprile, quando il Governo uscente ha appena perso le elezioni e quello entrante non è ancora nei pieni poteri. Ma il momento di vuoto di potere non è propizio e sia la Destra sia la Sinistra nutrono dubbi sull’operazione e iniziano ad osteggiarla. E qui entriamo nel primo tema dell’articolo, cioè “dell’ingerenza dello stato nelle cose private”; come funzionano le Autostrade? Il Governo D’Alema nel 1999 privatizza e fa cassa cedendo ai Benetton le Autostrade per circa 7 euro (cioè un patrimonio costruito con oltre 100 anni di tasse e fatiche degli italiani), garantendo alla società una concessione; in concreto Autostrade guadagna in funzione del rapporto tra i ricavi, derivanti dalle tariffe stabilite periodicamente dallo Stato (in teoria una mera rivalutazione in funzione dell’inflazione) ed i costi, derivanti dagli investimenti di mantenimento e sviluppo dell’infrastruttura che Autostrade si dovrebbe impegnare (verso lo Stato) a fare nel tempo. Il meccanismo è semplice e se doveva essere regolato e codificato meglio rispetto a come funziona oggi forse questo doveva essere fatto prima; dal 1999 al 2006 invece niente di sostanziale è avvenuto. Una volta che un’operatore ormai privato, in possesso di una concessione statale, decide di perseguire le proprie strategie, bloccarlo suona quanto mai scorretto; la modalità con cui Di Pietro e il Governo lo hanno fatto appare piuttosto comico: imponendo (oltre 5 mesi dopo la dichiarazione dell’operazione) con il collegato alla Finanziaria una limitazione, un tetto del 5% ai diritti di voto per l'elezione degli amministratori limitatamente alle società di costruzioni nel capitale di società concessionarie autostradali (limitando con questo Florentino Peres, potenziale azionista spagnolo). Per fortuna che opera nelle costruzioni, un settore nobile, abbiamo rischiato di essere l’unico Paese a limitare l’acquisto di Autostrade da parte di produttori di maracas o di tapas.
In tutta risposta l’Europa è pronta a sanzionarci per la scorretta limitazione alla libera circolazione dei capitali, un fatto grave che spaventa e allontana i potenziali investitori del futuro; complimenti. A Ottobre Prodi incontra Zapatero e ufficializza il via libera all’operazione, senza chiaramente aver consultato nessuno; spero di poter acquistare i miei prossimi Bot o le azioni sull’on-line banking di Fineco senza chiedere permesso al premier. Chiaramente poco dopo, il Cda dell’Anas (società pubblica che si occupa di fare e riparare le autostrade) avvia di fronte al Tar del Lazio un'azione giudiziaria contro la società Autostrade "intesa, principalmente, ad accertare se la mancata esecuzione" di investimenti previsti per circa 2 miliardi costituisca un "mancato adempimento"; e il tutto si blocca di nuovo.
E questo apre al secondo tema dell’articolo, i guadagni finanziari facili. Parrebbe che le Autostrade non abbiano fatto tutti gli investimenti che avrebbero dovuto. Quindi i soci hanno guadagnato bene, perché invece le tariffe sono aumentate. Se la gallina fa le uova d’oro perché cederla? Secondo alcuni per le sinergie creabili con la fusione con Abertis che possono rendere il business più ricco; per tutti coloro che ritengono deboli tali sinergie, direi che Autostrade gestisce le sue strade con circa 1.200 dipendenti in più di Abertis (a pari km gestiti); l’inefficienza italiana è migliorabile. Inoltre i Benetton hanno società e co-interessenze nella gestione di areoporti e nella ristorazione autostradale e ferroviaria. Ma le sinergie non sono il punto chiave e sviano solo l’attenzione. Il piatto ricco si chiama dividendo o plusvalenza. Autostrade valeva 7 euro quando è stata acquistata ed ora ne vale circa 22; ma ha una montagna di debiti. Quando due aziende si fondono con concambio 1 a 1 vuol dire che devono avere lo stesso valore; se non lo hanno, o quella che vale di meno fa un aumento di capitale (e aggiunge valore) o quella che vale di più paga un dividendo (e toglie valore). In questo caso i soci di Autostrade (che vale di più) si pagano un dividendo e fanno cassa (una sorta di premio per aver fatto salire il valore dell’azione nel tempo?), mentre quelli di Abertis aumentano il capitale e si mettono in pari. Se però è vero che il valore di Autostrade è cresciuto a scapito degli investimenti nelle infrastrutture e si fanno plusvalenze togliendo risorse ad un’azienda indebitata, il mio plauso potrà andare solo alla lucida straordinaria freddezza e al cinismo dell’operazione finanziaria da manuale, ma dal punto di vista etico non avranno altro che il mio biasimo. Trattandosi infatti della gestione di un bene pubblico, come cittadino avrei preferito un minimo sforzo di garanzia anche da parte di coloro che frequentano i circoli dell’alta finanza italiana.
Destinazione futuro: intermodalità
Intermodalità
è un termine che dovremo imparare a rendere familiare. Il concetto è
relativamente semplice da descrivere: integrare i sistemi di trasporto
aereo, marittimo e ferroviario per movimentare le merci. Gli obiettivi cui
vuole rispondere questo sforzo sono molteplici: in primis appare evidente
la necessità di decongestionare i flussi su strada (il cui pesante
impatto sull’ambiente e sulla vivibilità dei centri urbani è noto), ma
più in generale si tratta di modernizzare e rispondere in maniera più
efficiente alle necessità logistiche di un Paese e rispondere alla
concorrenza forte e intensa anche in questo settore.
L’intermodalità ha per fulcro la realizzazione dei cd “interporti”
cioè strutture ove i carichi possono essere stoccati, movimentati e
trasbordati combinando mezzi che viaggiano su strada, aereo, treno e nave.
L’interporto di fatto promuove la nascita e l’aggregazione geografica
di operatori della logistica che adempiono a quante più possibili attività
nella catena del valore del trasporto: per esempio realizzazione di
piazzali di manovra, smistamento, deposito e magazzinaggio (a diverse
temperature in funzione della tipologia delle merci), sorveglianza,
protezione e sicurezza dei carichi, attività doganali, movimentazione,
attività accessorie quali etichettatura, preparazione ordini o altri
documenti, assicurazione, disponibilità di strutture ad uso ufficio e
ovviamente trasporto e distribuzione.
Queste attività richiedono la realizzazione di infrastrutture di
collegamento (per esempio linee ferroviarie dedicate che dal porto
conducono le merci nell’interporto) e di interfaccia per il trasbordo
delle merci da un mezzo all’altro. Di conseguenza gli sforzi economici
possono essere in parte suddivisi tra l’operatore pubblico e quelli
privati. E’ notizia di Agosto che
In Italia
Come vivere con capi incompetenti
Premessa: nessun riferimento a persone reali o
fatti realmente accaduti. Bensì il desiderio di portare all'attenzione dei
lettori un bell'articolo di William Anthony del 1978, ma sempre attuale. La
categorizzazione delle figure di capo incompetente è tristemente spassosa;
vediamola insieme. Il dittatore è colui che prende tutte le decisioni da
solo, comanda dall'alto senza preoccuparsi degli effetti sui sottoposti e
tiene un atteggiamento quasi sempre aggressivo, facendo aleggiare uno
spirito da padrino protettivo fondato sul timore; di fatto è una modalità
di mascherare le proprie debolezze. Il simpaticone è quello che promuove
l'armonia di gruppo e ricerca la felicità individuale evitando in ogni modo
il conflitto; uno stile non criticabile in se, bensì quando produttività,
rendimento e rispetto dei tempi ne risentono. L'esperto è colui che fonda
tutta la sua autorità su competenze specialistiche che lui possiede in
esclusiva o quasi, ma che è scarso dal punto di vista manageriale; aggiungo
io che è il tipo di capo più soggetto al rischio di "sindrome del
capo rovesciato", cioè colui che promosso per ottime performance
pregresse, fallisce perchè non avendo doti manageriali continua ad
occuparsi dei temi tecnici e sono i collaboratori a far lavorare lui e non
viceversa! L'indeciso e il tira-tardi sono i tipi di capo che o non riescono
a prendere una decisione definitiva per non mettere a rischio competenza e
reputazione; di fatto dirigono in funzione di scelte di convenienza "politica"
volte a minimizzare il rischio. Lo yes man non credo necessiti commenti, se
non il fatto che più che un capo è il rappresentante del suo capo; se poi
per convenienza faccia gli interessi del suo capo prima di quelli
dell'organizzazione questo per lui è un corollario. Il fantasma è colui
che dirige per assenza; spesso si separa fisicamente dai collaboratori, onde
evitare che la sua incompetenza venga alla luce; è difficile trovarlo in
ufficio, ma a conferenze, seminari, eventi etc.. è sempre presente. Anthony
prosegue ipotizzando gli strumenti a disposizione del collaboratore che
riconosce l'incompetenza del suo capo: fare da modello, trasferire al
proprio capo informazioni di cui si ha accesso oppure apprese in corsi di
formazione, essere propositivi, fare appello a fonti di autorità esterne (altri
superiori, consulenti, opinion leader), rifiutarsi di agire (per esempio
scioperando), offrirsi volontari per partecipare a gruppi di lavoro e
influenzare il processo decisionale, chiedendo una valutazione oggettiva
delle prestazioni.
Resto scettico sulle modalità di interazione collaboratore - capo proposte
dall'autore; mi sembra più interessante e coraggioso fare questo esercizio:
elencate su un foglio i 6 tipi di capo indicati (potete aggiungere qualche
altro stereotipo se volete) e chiedete ai vostri collaboratori di assegnare
a ciascuno una percentuale (100% il totale...); saprete come vi vedono; in
fondo, se è vero che un capo viene promosso fino al suo massimo livello di
incompetenza, ognuno di noi assomiglierà almeno un po' alle figure di cui
sopra.
Siamo nell'era dell'RFID, per chi non se ne fosse accorto
Pochi ne sono consapevoli, molti non sanno bene nemmeno
di cosa si tratti, ma siamo già entrati nell'era dell'Rfid. Le etichette Rfid contengono un
micro-chip,
un'antenna miniaturizzata, un condensatore ed una piccola batteria
e, grazie a questo, trasmettono e/o ricevono le informazioni che vi sono
state memorizzate. A ben vedere la tecnologia Rfid è stata avviata nel lontano
1948, ma è solo oggi che si sta diffondendo trainata dalla possibilità
di rivoluzionare la supply chain aziendale e da infiniti altri usi,
oggetto di svariati progetti pilota da parte di grandi aziende e produttori
di tecnologia. Il consumatore oggi pensa all'etichetta Rfid prevalentemente
come a quello strumento che gli consentirà di mettere i prodotti
nel carrello del supermercato, avviarsi all'uscita e vedersi già automaticamente
preparato lo scontrino o addirittura l'addebito sulla carta di
credito, abbattendo i tempi della coda alla cassa. Le associazioni dei consumatori
parlano delle etichette in radiofrequenza con forte timore che la
tracciabilità dei prodotti, associata inevitabilmente ai dati della carta di
credito che li paga possano ledere la privacy. Senza voler entrare nel tema complesso dell'utilizzo e
delle regole Rfid nel B2C, la tecnologia si sta
sviluppando fortemente nel B2B: i benefici per la supply
chain infatti consistono nella univocità di identificazione di tutti i
prodotti, nella semplificazione della gestione dei pallet, degli stock e delle
modalità di replenishment degli scaffali, nella tutela dell'autenticità
dei marchi, nell'intelligence di vendita (andamenti temporali
o geografici delle vendite, efficacia delle promozioni, analisi delle
intenzioni di acquisto etc...). La relativa lentezza nella diffusione della tecnologia è spesso spiegata
dall'alto
costo unitario che le etichette hanno ancora oggi, dai 25 centesimi
ai 2 dollari a seconda della tipologia; su molti prodotti l'incidenza
di tale importo risulterebbe troppo alta e sopportabile solo da prodotti
ad alto margine. Inoltre manca ancora uno standard internazionalmente
riconosciuto e sussistono anche alcuni problemi tecnici per
la trasmissione dei dati in presenza di certi tipi di packaging o di un certo
stato del prodotto (liquido, solido etc...). Inoltre la tecnologia concorrente
e a "basso costo" dei codici a barre non solo non è così pervasiva
e diffusa, al contrario di quello che si potrebbe pensare, ma è particolarmente
poco adottata proprio da quei settori ad alti margini che meglio
sopporterebbero l'introduzione di una "costosa" etichetta Rfid.
Eppure l'esplosione del settore sta per avvenire, mossa come spesso accade dai seguenti fattori:
- l'inasprirsi della concorrenza: lungi dall'essere
un luogo comune della teoria accademica, la
crescente concorrenza, la ricerca dell'eccellenza per competere
ha stuzzicato l'intraprendenza di molte aziende e della grande distribuzione
in particolare; Wal Mart è pioniera della tecnologia (l'imposizione
ai principali fornitori dell'Rfid e la scelta di diffusione progressiva
in oltre 1000 punti vendita ha dato un impulso planetario) e altri
colossi si sono subito mossi (per es. Metro);
- la presenza di operatori tecnologicamente eccellenti: IBM ha presentato nuovi
software e nuovi servizi Rfid, e, non contenta ha aperto l'undicesimo centro
di sperimentazione Rfid (a Dublino) che, su un'area di 4.600 mq consente
alle aziende interessate di sperimentare hardware e software e avviare
progetti pilota e studi;
- l'abbassamento dei prezzi e l'ampliamento della torta: il costo delle etichette
scende annualmente, è previsto possa arrivare ai 5 centesimi per etichetta,
aprendo un mercato di 4,6 miliardi di dollari nel 2007... Con 1 centesimo
per etichetta, l'Rfid esploderebbe anche nel B2C.
Nel frattempo i progetti innovativi fioccano in tutto il mondo, Boing gestisce
la storia dei componenti degli aerei aumentando la sicurezza, i tifosi
dei San Francisco Giants acquistano con una speciale card che consente
loro un addebito veloce (contactless) azzerando le code, la Ford analizza
il flusso di lavoro e aumenta la produttività riducendo i tempi di costruzione
dei veicoli, la Siemens sperimenta dispositivi che leggono i dati
del passaggio degli autobus e consentono di aggiornare in tempo reale tempi
e ritardi dei mezzi etc...
In concreto un'altra bella area di indagine aziendale e manageriale in grado di
cambiare il modo in cui viviamo e lavoriamo oggi (...o domani).
Riti e miti del barter management, è tutto oro quel che luccica?
Corporate Barter, letteralmente baratto aziendale. Il
meccanismo è tanto semplice quanto proficuo, una
qualsiasi azienda vende i suoi prodotti / servizi
ricevendo in cambio altri prodotti e servizi di cui necessita. L'esempio
classico è quello di una compagnia aerea che vende posti volo ai manager
viaggiatori di una catena alberghiera, ricevendo in cambio stanze per
i propri equipaggi; nulla vieta ad un fabbricante di mobili di vendere arredamento
per uffici alla filiale di un produttore di computer, ricevendo in
cambio appunto computer e attrezzature IT per se. Le possibilità
di scambio sono pressochè infinite e il mercato sottostante, a quanto
pare, raggiunge dimensioni ragguardevoli nei mercati ove è più sviluppato:
negli USA vi fanno ricorso circa 480.000 aziende, con un volume d'affari
pari a 600 miliardi di dollari (un buon 1,2% del PIL). E se qualcuno
ha dubbi circa l'entità delle società coinvolte, basti pensare che il
65% delle quotate al NYSE ne fa ricorso (molti siti web propongono questi
numeri, la fonte prima non è di facile identificazione).
Il beneficio di questa modalità di scambio bilaterale è evidente: vendere a prezzo
di mercato prodotti in carico al costo di produzione (effetto sul margine)
evitando uscite monetarie a fronte di acquisti altri generi, necessari
e probabilmente anche già budgetati; in questo senso è una forma di
autofinanziamento. Senza contare i benefici derivanti dallo smobilizzo del
magazzino (a volte anche relativamente obsoleto), dall'apertura di nuove relazioni
commerciali, da una proposta di vendita innovativa e non ancorata ai
soliti meccanismi promozionali (sconti, finanziamenti etc...).
Lo scambio può avvenire direttamente tra le parti oppure attraverso l'adesione
agli appositi circuiti telematici (evento che spesso comporta una fee
di ingresso) che se ne fanno carico; tali circuiti operano secondo due modalità:
come vetrina, cioè mettendo in contatto sul web le parti potenzialmente
interessate tramite piattaforme dedicate, oppure
come "clearing house", cioè il venditore
all'atto del baratto acquisisce crediti o punti spendibili nel
circuito per acquisti successivi. La fattispecie si
ancora all'articolo 1552 del codice civile: la permuta è il
contratto (1321) che ha per oggetto il reciproco trasferimento della proprietà
di cose, o di altri diritti, da un contraente all'altro (1376). Chiaramente
sia l'operazione di acquisto che quella di vendita sono momenti contabili
distinti, e sono soggetti ad IVA.
Fino ad ora abbiamo decantato le lodi di uno strumento operativo decisamente invitante, ma è davvero così? Iniziamo dai grandi numeri; se andiamo sul sito del Bureau of Economic Analysis americano (www.bea.gov) si apprende che il PIL USA nel 2005 è stato pari a 12.479,4 billions of dollar, cioè poco più di 12 mila miliardi di dollari; l'1,2% ammonta a circa 149 miliardi di dollari, un importo ben diverso dai 600 indicati sopra. Detto questo mi preme ricordare che il Pil di una nazione può essere visto come la somma dei valori aggiunti di quanto viene prodotto, quindi paragonare il valore di ciò che viene scambiato attraverso il barter (per di più se misurato con il prezzo finale praticato sul mercato) al PIL che non è una somma di prezzi, bensì di soli valori aggiunti, mi sembra un tentativo di ingigantire i numeri. Resta inteso, comunque che dei numeri della macroeconomia all'operatore aziendale interessa spesso poco: ma limitarsi ai benefici aziendali del barter è sufficiente? La possibilità di autofinanziarsi è interessante, ma è chiaro che a fronte di un mancato esborso in fase di acquisto, corrisponde anche un mancato incasso in fase di vendita (certo non si utilizzano le linee di credito prima, ma non entrano poi risorse per ripagare tali linee); credo poco anche nel generico concetto di "allargamento della base clienti", ove per alcuni prodotti questo è possibile, ma per altri lo è molto limitatamente, cioè se vendo arredamenti per uffici non è facendo barter con un produttore di pc che incremento il mio giro d'affari (i miei clienti primari resteranno sempre i distributori, gli show-room, gli studi di architettura etc...); tante fattispecie di fornitori non accetteranno di buon grado il baratto (provate a dire alle banche, ai dipendenti o al fisco che il mese prossimo oneri finanziari, salari e imposte saranno saldati con merci di vostra produzione e vediamo la reazione...). Lo smobilizzo del magazzino obsoleto resta uno dei motivi più apprezzabili. Senza dimenticare che l'opportuna gestione del barter richiede la formazione di qualche competenza specifica e opportuni accorgimenti informatici, informativi e procedurali: provate a fare una previsione di cash flow senza sapere quanto pesa il barter sui vostri acquisti, senza avere statistiche sul passato, senza aver dato un target o un limite all'utilizzo dello strumento alla vostra forza di vendita.
La lentezza di diffusione sul mercato italiano dello strumento testimonia la circospezione con la quale gli operatori si avvicinano alla novità, nonostante la tecnologia di fondo vada già verso una certa maturità; la curiosità è certamente notevole ed eventuali aggiornamenti in materia saranno postati qui.
Automobili cinesi, a quando? vorrete dire, da quanto?
E ve ne siete accorti solo ora? Geely è un produttore
cinese di autovetture di fascia economica; ha commercializzato il suo primo
autoveicolo (modello Haoqing) nel 1998; l'azienda fondata 12 anni prima, inizia
l'attività con produttore di componenti per frigoriferi. Geely detiene una
quota del mercato cinese pari al 5%, ha prodotto 120.000 auto nel 2005, già dal
2004 esporta poche migliaia di unità in Medio Oriente, Africa e America Latina;
pianifica di raggiungere una capacità produttiva di 750.000 auto l'anno entro
il 2010 (ad oggi detiene 4 stabilimenti, provvisti di linee di assemblaggio
labour intensive), che vuole vendere per metà sui mercati europeo ed americano.
Oggi produce 10 modelli, listati in una fascia di prezzo che va dai 3.700 ai
17.000$. Il suo consumatore tipo è il giovane cinese (sotto i 35 anni), che
acquista l'auto per la prima volta e guadagna circa 12.000$ all'anno. Hanno
obiettivo di introdurre due o tre nuovi modelli l'anno, aumentando
progressivamente la qualità ed il segmento da attaccare, fino ad arrivare al
luxury e alla sport car.
Una scalata impossibile? A dire il vero alcuni elementi giocano a favore ed
altri contro, vediamoli:
- la qualità e design: Geely ha aperto un centro di ricerca, ove operano già
400 ricercatori ed investe in R&D una percentuale superiore a quella media
del settore; pare, inoltre, che il design dei nuovi modelli sia stato affidato
ad ingegneri italiani e tedeschi;
- volumi di produzione: la vera partita del settore si gioca qui; piaccia o
meno, produrre aiuta a produrre, il settore auto è di volumi, il ruolo delle
economie di scala e di apprendimento è indiscutibile; è coerente l'idea di
aumentare la produzione e dotarsi di due / tre nuovi impianti tecnologicamente
più avanzati; la questione è se il ritmo di accelerazione da 120 k unità a
750 k in 5 anni è sufficiente a "far maturare e beneficiare di tali
economie "; la scelta di costruire nuovi impianti in zone rurali, in
prossimità della domanda locale emergente è sensato anche se apparentemente
stona con la necessità di costruire impianti tecnologicamente più moderni;
- concorrenza: alcuni produttori europei ed americani sono già in grado di
produrre autovetture di fascia bassa a prezzi contenuti da esportare sul mercato
cinese; l'appealing della vettura americana può rallentare i progetti di
crescita dei produttori locali, senza contare che alcuni di loro stanno avviando
joint venture con produttori giapponesi (es. Tianjin Xiali e Toyota) e/o del sud
est asiatico per confermare l'offerta nella fascia bassa; Geely non è comunque
ferma ed ha realizzato una joint venture con Daewoo per il design di alcuni
veicoli;
- legislazione: se la legislazione domestica cinese può in teoria aiutare i
produttori locali, come Geely, è da vedere se gli altri paesi lasceranno libero
l'import di auto cinesi nei loro mercati;
Li aspettiamo a Giugno 2006 alla Beijing International Auto Exhibition e vedremo
quali altri eccellenti progressi avranno estratto dal cilindro, senza contare
che Beijing e la Cina ospiteranno i giochi olimpici nel 2008 (che vetrina!).
Intanto solo una questione che mi piacerebbe approfondire: perchè the place of
incorporation sono le Cayman Islands?
Tutte le informazioni sono tratte da Business Week European Edition (9/16 Gennaio) e www.geelyauto.com.hk
